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从巨亏到逆袭,无印良品800家门店背后的生意经

2021-3-8 23:49| 发布者: admin| 查看: 140| 评论: 0|来自: 来自互联网整理

摘要 : 这家在2001年巨额亏损又逆势复苏,到2016年营收约210亿元人民币,利润约24亿元人民币,全球门店数量近800家的公司背后究竟有什么秘密?接下来我从4个方面

      无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌,我认为无印良品的品牌理念“有理由的便宜”,这是无印良品立足之本,不能改。

        ——松井忠三

        无印良品是一个日本杂货品牌,在日文中意为无品牌标志的好产品。

        产品类别以日常用品为主。产品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念,在包装与产品设计上皆无品牌标志,所以有人说 与其说无印良品是一个品牌,不如说它是一种生活的哲学。

        这家在2001年巨额亏损又逆势复苏,到2016年营收约210亿元人民币,利润约24亿元人民币,全球门店数量近800家的公司背后究竟有什么秘密?接下来我从4个方面进行阐述:合理化、机制化、指南化、设计化。

        合理化

        产品合理化是无印良品成功的关键。

        起初,无印良品销售仅有9种生活用品和31种食品,随着市场和消费观念的改变,人们开始追求丰富、物美价廉的产品,无印良品敏锐察觉到消费者需求,迅速定位于“做物美价廉的商品”,选择优质原材料,改良生产工序,采用简约包装,避免不必要的浪费。

        随着“因为合理、所以便宜”的广告语,并倡导消费者不依赖品牌和包装选择商品,无印良品的理念开始深入人心。

        在商品开发上,他们利用互联网与观察住宅的方式开放商品,会在网上发帖征集消费者想要什么样的商品,然后融合想法,选出几种构想让消费者投票,最后根据投票最多的商品进行开发设计。

        设计人员也会访问消费者住宅,对其日常生活进行细微观察,从生活者的角度出发捕捉消费者的需求。

        无印良品于2009年成立生活良品研究所,以“检视过去,思考未来生活”为目标,引导人们从购买奢侈品炫富到挑选符合自己审美观的物品来过舒适生活;

        引导人们从“持有”物品,向如何“使用物品”,通过物品“实现什么样的生活”的方向转变;

        引导人们从“更多更好”的消费观转向“这样就好”的理性消费观,这让无印良品从“销售商品”的企业转变为发现人们生活的“未来”,并“提供生活方案”的企业。

        以清洁为例,无印良品和消费者一起思考了八个月,通过对清洁工具、清洁频率、不同形态家庭做深入调查,收集了9247份调查问卷。

        最后,发现了“清洁工具收纳场所”这个关键词,并实地观察消费者家中的清洁工具,发现它们大多被放置在显眼的地方,即使规划了位置也是随手摆放,十分不美观,所以把关注点从清洁工具本身,到制造收纳清洁工具的容器—自立式地板擦盒便应运而生。

        正是这种对生活细节入微观察的精神,让无印良品的产品以满足消费者实际需求而开发,以满足生活为第一理念而开发。

        产品的实用性、合理化成为无印良品的核心竞争力。

        机制化

        不要试图改变员工,而是创造机制。

        如果存在简单的工作机制,就能避免不必要的工作;

        如果存在信息共享机制,就能提高工作速度;

        如果存在传承经验机制,就能活用流动性人才;

        甚至如果存在不允许加班机制,一定程度上能提高工作效率。

        比如缺乏积累工作能力和知识和机制,一旦员工离职就必须重新培养,无印良品创建了MUJIGRAM和业务规范书等指南,将所有业务规范并彻底可视化。

        同时建立“商品调查”机制,让门店随时汇报热销商品前十位的销售情况,并在他们摆在显眼位置,让商品库存管理变得顺畅。

        建立“提案书只需一页A4纸”机制,杜绝制作PPT大量插图、美化浪费时间,回归解决问题本质。建立“30%委员会”机制,从店铺作业、总部作业、物流、租金、保安与财产管理、人工费等多个改善项目,将销售管理费比例控制在30%以下。

        建立“销售竞赛”“匠之技”等机制,提高员工销售能力和服务技能。

        所谓环境改变人,正是这一个个的机制,激活组织活力,提高员工工作意愿。机制化是无印良品的高效运转的关键。

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        指南化

        为了让消费者无论走近哪家店铺都能享受到同等服务,同时避免依赖个人经验和直觉造成的失误和不规范,无印良品将商品开发,卖场和服务等工作全部指南化。

        为了让新人也能快速理解,任何一个指南都包含“何物、何为、何时、何地”,以确保员工能贯彻落地。以“整齐为例”,指南上会写明正面朝上(有吊牌一面朝上),商品的方向(杯子一类的把手要朝向一致)以做到标准化。

        同时指南极其重视“何为”,因为让每个员工工作时都能知道为什么工作,工作之后意味着什么 ,自然会拓展他们的视野,提高主观能动性。

        指南应由使用指南之人来制作,指南不是为了限制员工,而是让全体员工和店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。

        意识到此点,无印良品不断根据顾客提议和店员建议完善优化指南,让指南真正具有现实指导意义。

        以选址开店为例。为了排除“印象论”和直觉,无印良品同样把开店指南化。

        给近20个项目进行评分,设定所有人都能客观评估的定量项目,同时把候选地点的信息收集方法、现场调查方法、开店以后的营业额预测法等等一切与开店相关的工作全部指南化。

        正是这样的严格标准,确保员工可以快速可复制地贯彻执行公司布置的任务。指南化是无印良品可以快速扩张的关键。

        设计化

        无印良品在产品、传播、门店等所有与人接触的环节都十分重视设计。

        原研哉、深泽直人等一批优秀的设计大师的加入,形成了无印良品自己的设计哲学。尤其是深泽直人的“无意识设计”追求素雅、极简,“空”,构建人和物之间“无意识”的、和谐的关系,因为他认为“刺激”的设计会引发有意识的关注,从而打乱无意识的行为。

        比如经过对人和物之间的关系进行深入思考,设计的壁挂式CD播放机。

        外观是去除棱角的方形、扬声器内置在CD地周围,这让CD机的外形与通风扇有些相似,在安装一个拉绳,让人一看就知道拉下去音乐会响起,它不需要消费者再去额外学习什么,而是调动起最自然,隐藏在心底里的经验。

        当拉绳被拉下,CD机缓慢旋转,音乐飘然而来充满整个房间,就像气流从风扇中吹出来,或者洒满屋子的灯光一样,制造了一种特别的体验,勾起人们内心儿时的回忆,这种人与物的交互是一种多么美妙的存在,而这一切是毫不刻意,自然而然就发生的。

        同样一把椅子,深泽直人追求的是设计一把“真正像椅子的椅子”,让人第一眼看上去就会说“哦,这就是像椅子的椅子”。

        他认为大多设计师和建筑师设计的椅子是他们身份的象征,这些椅子“像设计它们的人”,所以他在设计时会做有意忽视椅子平衡外形和框架的尝试,让圆腿底端的直径比顶端小2毫米,腿的任何部位都喷上漆,又像没喷过一样。

        这些细节的考究让产品本身有一种感化力,让人们在触碰商品的瞬间意识到“原来还有这样的世界”“这样就好”的意识。能感到商品背后的思考和哲学。

        所以有时候 物与环境之间的关系比物体本身更重要 ,物体是一种和谐的一部分,当开始停止构想仅仅是有趣的外形设计,而去考虑物体之间的关系,当人与物、环境达到完美的和谐的时候,就是找到了一种意识的核心。

        总结

        以上竞争力是无印良品成功的关键,然而在无印良品成长过程中也遇到过挫折。

        比如,90年代盲目扩张食品类产品导致产品竞争力下降;

        在商品力不足的情况下,大量开1000平米以上的大店;

        在运营实力不足的情况下盲目国际化,在欧洲等大城市大量开店。

        这些战略失误都一度让无印良品濒临倒闭。这也提醒我们自满情绪、大企业病、盲目短视等我们时常忽视的因素也能摧毁一家大企业。

        无印良品走过了挫折,也懂得了克制。

        这也体现在后来的产品设计中,这种“简化”与“克制”的设计风格,让产品有一种“此时无声胜有声”的禅意美学,将品牌文化的通过“简”和“减”的设计带来了无穷的张力,提倡人们过简约、朴素、舒适的生活,拒绝虚无的品牌崇拜,直抵生活本质。

        正是这种不强调所谓的流行,以平实简约的设计哲学还原了商品本身的价值,将无印良品的品牌理念升华到文化层面、哲学层面。

        这超越了传统营销学意义上的产品品类,你买运动鞋自然想到耐克,你喝咖啡自然想到星巴克,而无印良品用一种更软性的东西作为企业的存在基础,这让无印良品本身成为一种态度、一种风格、一种理念、一种哲学。

        一个企业之所以伟大,在于品牌背后传递的价值。无印良品之所以是无印良品,在于它始终如一地传递自己的品牌价值。

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